“代工”模式是否適合于醫(yī)療器械公司？
加入時間：2011-11-21 20:58:51 當(dāng)前新聞點(diǎn)擊率：8329
OEM合作伙伴是iPhone取得成功的關(guān)鍵因素。醫(yī)療器械公司能否借鑒這一經(jīng)驗(yàn)？
大家都知道iPhone和Kindle，但又有多少人知道OEM富士康或中國移動?若是沒有OEM合作伙伴，現(xiàn)在市場上大部分取得成功的產(chǎn)品都可能不存在。由于富士康和中國移動與蘋果和Amazon之間的關(guān)系，‘OEM’一詞在一些場合里經(jīng)常見到，盡管如此， OEM及OEM合作伙伴關(guān)系的建立通常沒有被很好地理解。
OEM合作關(guān)系的定義
OEM從供應(yīng)商處采購一款產(chǎn)品的部分零部件(硬件、軟件或IP)，有時甚至?xí)墓┴浬棠遣少徴麄€產(chǎn)品。這些供應(yīng)商的存在使得OEM可以進(jìn)行如下一系列行為:
• 迅速地將設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)
• 按預(yù)期需求或?qū)嶋H需求提高產(chǎn)能
• 達(dá)到成本目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)盈利
OEM供貨商所能提供的遠(yuǎn)不止生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。例如，Intel和ARM向OEM提供處理器架構(gòu)和設(shè)計(jì)，使得很多不錯的產(chǎn)品得已上市，這些產(chǎn)品不僅僅是消費(fèi)產(chǎn)品，還包含有醫(yī)療器械。OEM醫(yī)療設(shè)備的范圍很廣泛，從生命體征測量技術(shù)到高度專業(yè)的零部件以及其它等等。以下僅僅是少數(shù)幾個具體的例子:
• 脈搏血氧儀：Masimo, Nellcor, Nonin
• 導(dǎo)管：Catheter Research Inc, Oscor, Teleflex Medical
• 成品：Celestica Healthtech, Flextronics, Jabil Circuit
在醫(yī)療器械行業(yè)中，Insulet Corp之所以選擇Flextronics作為合作伙伴，是不是也是考慮了相同的因素？所有成功的合作關(guān)系和他們合作生產(chǎn)的產(chǎn)品是不是存在一些基本的通用準(zhǔn)則？最后，也是最重要的，要找到能為醫(yī)療器械公司的想法和產(chǎn)品提供最好機(jī)會，幫助其在如今不斷變化的醫(yī)療保健市場中取得成功的‘合適的’合作伙伴，醫(yī)療器械公司需要考慮那些核心因素？
為什么要建立OEM合作伙伴關(guān)系
在我們深入這些問題之前，讓我們考慮一下為什么公司要組成這樣的關(guān)系。最根本的原因是，他們一直在努力地解決如何滿足客戶的需求。在開發(fā)某個解決方案的時候，他們會考慮是購買、搭建、還是與其它公司一起合作，從而用優(yōu)秀的產(chǎn)品來開始滿足客戶。是從供應(yīng)商處購買？還是與供應(yīng)商合作？在做決定時候，需要考慮以下一系列因素:
• 減少開發(fā)時間和成本
• 將生產(chǎn)投入最小化
• 獲取市場和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)
通常，公司核心競爭力和人才之外的問題都可以由OEM供應(yīng)商來更好地解決。依據(jù)學(xué)術(shù)研究，“求助OEM制造商的最常見的原因是，產(chǎn)品開發(fā)的成本上升、市場國際化以及產(chǎn)品生命周期縮短”。OEM決定和供應(yīng)商展開合作的原因通常會因公司和其采取的策略的不同而不同。
史蒂夫•喬布斯想要:“像之前對待計(jì)算機(jī)、音樂播放器和手機(jī)一樣對待電視機(jī)，讓它們:簡單而優(yōu)雅。”而Peter Pachall指出了這中間的細(xì)微差別。
在電視機(jī)市場上存在供應(yīng)商問題。在過去10年里，大尺寸LCD顯示屏的生產(chǎn)廠家最終合并成了少數(shù)幾家主要供應(yīng)商。要建立和維持一家LCD工廠，需要幾十億美元，盡管蘋果有這么多錢燒，但它只花了十年時間就從這些具體的制造業(yè)務(wù)中解脫出來了。這將蘋果放到了與其競爭伙伴進(jìn)行交易的位置。
當(dāng)然，其它公司(像Vizio)也有進(jìn)行這些交易，因此蘋果當(dāng)然可以開發(fā)出好產(chǎn)品來，但管蘋果將不可能像對富士康一樣，對LG進(jìn)行類似的鐵腕控制。Tim Cook在過去12年為蘋果所制訂的滴水不露的供應(yīng)鏈優(yōu)勢將不可能在TV市場復(fù)現(xiàn)。
正如Pachall所指出的，要決定是外購還是和OEM供應(yīng)商合作，這可能與公司的策略密不可分。在這種情況下，它對公司來說并不是一項(xiàng)具有非常重大意義的決定。撇開沖擊力不談，這完全取決于公司對采購類型、其實(shí)力和其目標(biāo)的考慮。
三個不同行業(yè)的OEM合作伙伴案例分析
一旦公司決定從OEM供應(yīng)商處采購其解決方案的某些零部件，它就需要對其可選的合作伙伴進(jìn)行調(diào)查和評估。盡管沒有萬能公式，學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)對OEM和其供應(yīng)商之間的關(guān)系提供一些深刻見解。以下內(nèi)容是對三個不同行業(yè)的合作伙伴關(guān)系的特征進(jìn)行的詳細(xì)描述。
計(jì)算機(jī)和電子行業(yè)
在對105家臺灣制造商進(jìn)行調(diào)查之后，研究人員發(fā)現(xiàn)，成功的合作伙伴會將以下四個截然不同的策略用于其OEM業(yè)務(wù)中：
制造的靈活性：更快地投入生產(chǎn)、增加產(chǎn)能，或節(jié)省資金投入；
產(chǎn)品的組合性：支持更簡單、更快速的產(chǎn)品開發(fā)；
多功能集成：提供產(chǎn)品或市場產(chǎn)品或市場所需要的經(jīng)驗(yàn)；
面向市場:為產(chǎn)品或市場提供市場經(jīng)驗(yàn)。
通過分析數(shù)據(jù)和確定這些策略，他們總結(jié)“企業(yè)間的合作是成功的關(guān)鍵。”因此，選擇合適的合作伙伴，必須關(guān)注供應(yīng)商的策略，以及和供應(yīng)商結(jié)成伙伴關(guān)系是否有助于促進(jìn)雙方的合作和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
汽車行業(yè)
通過觀察OEM和供應(yīng)商如何努力地尋找合作的最佳方式，為了找到最佳的做法，研究人員將供應(yīng)商在OEM的產(chǎn)品開發(fā)中所扮演的角色進(jìn)行了分類。研究發(fā)現(xiàn)了四類供應(yīng)商的三種不同屬性、零部件產(chǎn)品的性質(zhì)、其成本和OEM關(guān)系的性質(zhì)。(見表I:產(chǎn)品類別和供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)中的角色:探討性分析。)。
在汽車行業(yè)，產(chǎn)品或零部件的類型會直接影響OEM和其供應(yīng)商之間的關(guān)系。它會影響合作雙方就最終產(chǎn)品開發(fā)建立合作關(guān)系的時機(jī)以及合作雙方互動和共享的深度。
工業(yè)制造
在對393家制造工廠進(jìn)行調(diào)查之后，從財(cái)政角度對OEM合作伙伴關(guān)系的性質(zhì)進(jìn)行了研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，由OEM合作伙伴--供應(yīng)商和其客戶---對產(chǎn)品開發(fā)共同投資可以提升性能，若是僅由某一方投資，則相同的性能指標(biāo)會下降。因此， OEM合作伙伴之間的共同資金投入與取得成功有密切關(guān)系。若由合作雙方對某款產(chǎn)品或某項(xiàng)技術(shù)的開發(fā)共同投資，則能讓兩方建立實(shí)實(shí)在在的有意義的關(guān)系。最后，對選定OEM供應(yīng)商的過程進(jìn)行了分析建模。OEM將其業(yè)務(wù)策略解釋成“用于對供應(yīng)商性能進(jìn)行檢測的一系列合適的標(biāo)準(zhǔn)”。該模型將這一性能進(jìn)行了優(yōu)化，以確定最合適的供應(yīng)商。正如該模型和這些研究所強(qiáng)調(diào)的，要選擇“合適的”OEM供應(yīng)商，需要考慮很多因素：業(yè)務(wù)策略、所要采購的零部件或產(chǎn)品，以及資金投入。
醫(yī)療器械行業(yè)的OEM合作伙伴關(guān)系:行業(yè)透視
上述所有觀點(diǎn)，哪些適用于醫(yī)療器械行業(yè)？它們對于評估OEM供應(yīng)商有什么意義？在選擇合作伙伴的時候，該如何考慮這些因素呢？從類似SunTech Medical這樣的供應(yīng)商的角度來看:
• 同時提供OEM服務(wù)并且有自有品牌的成品
• 關(guān)注（a)OEM客戶的集成多功能同時也關(guān)注（b)提供面向臨床市場的鑰匙
• 提供可以被定義為關(guān)鍵系統(tǒng)和簡單區(qū)別的產(chǎn)品。
不同行業(yè)的OEM供應(yīng)商具有很多共同的特征。事實(shí)上，很多上述通常被觀察到的研究觀點(diǎn)與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)十分匹配。在實(shí)際使用過程，它們直接解釋成適用于大多數(shù)合作伙伴的基本準(zhǔn)則。
戰(zhàn)略因素=利益互補(bǔ)
合作關(guān)系使得公司可以通過合作來進(jìn)一步促進(jìn)雙方的共同利益。有些供貨商采取完全服務(wù)于OEM公司的策略。有些供應(yīng)商在為OEM供貨的同時，分出一部分精力來生產(chǎn)自主品牌的成品。盡管供應(yīng)商采取這樣的分離策略可能會導(dǎo)致與客戶產(chǎn)生利益沖突，但采取這兩種不同策略的供貨商都可以和OEM建立成功的合作伙伴關(guān)系。每家公司必須重點(diǎn)評估的是：1)通過與合作伙伴合作，他們的利益可以提升多少。 2）要獲取這些互補(bǔ)的能力會導(dǎo)致雙方存在多大的沖突。從一個更學(xué)術(shù)的觀點(diǎn)來看，“公司必須更多地了解企業(yè)之間合作和競爭策略的不同機(jī)制，以及如何平衡兩者。”拋開供貨商所生產(chǎn)的產(chǎn)品不談（不管供貨商是只服務(wù)于OEM，或是另外還有自主品牌的成品），合作雙方必須學(xué)會管理沖突。若OEM和供貨商的業(yè)務(wù)策略存在根本性差異，那么潛在的沖突將不可調(diào)和，雙方難已合作成功。相反，如果合作雙方不存在很多根本性差異，在雙方?jīng)]有沖突存在的情況下，供貨商將對OEM的產(chǎn)品取得成功做出有意義的貢獻(xiàn)。因此，建立成功的合作伙伴關(guān)系要從能夠辨別OEM和其供貨商之間存在的差異開始，并且找到雙方能夠有效共事的共同點(diǎn)。
產(chǎn)品因素=關(guān)鍵相似度
產(chǎn)品是OEM合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)，它是OEM公司決定為其解決方案采購零部件的原因。通過這種方式，OEM能夠增強(qiáng)他們實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的實(shí)力，以及供貨商的實(shí)力。上述學(xué)術(shù)觀點(diǎn)更深入地闡述了這一點(diǎn)。盡管，盡管因于雙方能力的互補(bǔ)而建立了共同利益關(guān)系，但合作伙伴仍然需要協(xié)同工作讓這一切得以實(shí)現(xiàn)。相互影響的時機(jī)和生產(chǎn)力是關(guān)鍵。除了尋求合作的共同基礎(chǔ)之外，他們還必須有共同的關(guān)注點(diǎn)，特別是在目前的醫(yī)療保健環(huán)境下。Paul Levy 有說服力地描述了Intermountain Health的病人護(hù)理方案：
“我們對關(guān)鍵臨床過程的關(guān)注具第二重大的影響力。這些過程描述了病人所經(jīng)歷的整個護(hù)理過程，而不考慮護(hù)理的地點(diǎn)，例如，以在家中為基礎(chǔ)的護(hù)理，或以臨床為基礎(chǔ)的護(hù)理，或住院服務(wù)等。正確的護(hù)理，終究是以病人為中心的護(hù)理”。
如果供貨商能夠成功是因?yàn)椴扇×艘环N方式，那么對于開發(fā)醫(yī)療護(hù)理解決方案的公司來說，也采取同樣的方式就變得更加重要。
投資因素=相互信任
建立成功的合作伙伴關(guān)系的最后一個要素就是找到聲稱可靠并且能助合作伙伴一臂之力的公司。雖然聽起來很容易明白，但是關(guān)于這一條經(jīng)驗(yàn)，需要著重強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)。首先，成功的供應(yīng)商不是有資金、技術(shù)或產(chǎn)品。它還要有幫助公司整合和實(shí)現(xiàn)技術(shù)解決方案的經(jīng)驗(yàn)。在醫(yī)療擴(kuò)理領(lǐng)域，供貨商還要具備臨床經(jīng)驗(yàn)，幫助創(chuàng)新和開發(fā)出可以成功地跟蹤并最終證明臨床有效和對病人及業(yè)務(wù)有益的解決方案。
其次，盡管OEM供貨商對其產(chǎn)品和經(jīng)驗(yàn)有特定的投資，但有經(jīng)驗(yàn)的供貨商知道，對項(xiàng)目進(jìn)行共同投資是必須的。他們知道，只有在兩方都受益的情況下，才能取得成功的合作伙伴關(guān)系。
1.表明你們的利益是一致的。
2.對其它供貨商表示關(guān)注
3.信守承諾
4.始終如一且真誠
5. 經(jīng)常性地、清楚地和敞開心扉地交流
實(shí)踐證明，在與客戶的交往中練習(xí)這些準(zhǔn)則，供貨商將贏得其合作伙伴信任。
在任何關(guān)系中，要找到‘合適的’合作伙伴都不是一件容易的事。對于考慮OEM合作伙伴關(guān)系的公司來說，在選擇供應(yīng)商時有十分清晰的準(zhǔn)則。有合適的供貨商的支持，不僅能增強(qiáng)公司的實(shí)力，還可以提高生產(chǎn)出真正讓客戶受益的產(chǎn)品的成功機(jī)會。這些準(zhǔn)備源自理論商務(wù)研究以及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。盡管有了這些基本的原則，但能否開發(fā)出像iPhone這樣成功的產(chǎn)品，還取決于各家公司對其自身和其執(zhí)行能力的了解。
文章來源--體外診斷試劑廠家普朗醫(yī)療器械公司http://www.youyixuan.cn/
